這份報告擊潰了諾基亞股東的僥幸心理。此前幾天，另一家名氣較小的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Strategy Analytics已經(jīng)宣布了更糟糕的消息：剛剛過去的今年二季度，諾基亞的智能手機(jī)出貨量只占據(jù)全球市場份額的15%，不僅落后于蘋果的19%，甚至不如三星的18%。雖然市場早已普遍認(rèn)同一二名換位只是時間問題，誰也沒有想到會這么快。

　　根據(jù)IDC的報告，今年一季度諾基亞智能手機(jī)還有24.3%的市場份額，但到二季度出貨量僅有1670萬部，比去年同期下滑30.4%。伴隨而來的是諾基亞兩年來的第二次季度虧損，當(dāng)季凈虧損3.68億歐元(約合33.59億人民幣)。

　　更令人意外的是：導(dǎo)致諾基亞迅速“退位”的轉(zhuǎn)折性因素，竟出自被諾基亞上下一致視為“中流砥柱”的中國。7月20日諾基亞公布的二季度財報中提及，期內(nèi)中國區(qū)的手機(jī)出貨量為1130萬部，環(huán)比下降高達(dá)52%，同比也下滑了41%。加之歐洲市場出現(xiàn)30%的同比降幅，最終拖累諾基亞全球手機(jī)銷量比上年同期下滑20%。

　　到目前為止，諾基亞惟一還保持的市場桂冠就是它的總出貨量。Strategy Analytics的報告顯示，2011年第二季度諾基亞全球一共賣出8800萬部手機(jī)，全球手機(jī)市場份額急劇下滑至25%，是1999年以來歷史最低點(diǎn)，領(lǐng)先全球第二大手機(jī)生產(chǎn)商韓國三星4個百分點(diǎn)。

　　諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)在隨后的電話會議中承認(rèn)，歐洲和中國市場的競爭環(huán)境以及各個價格段的產(chǎn)品的銷售趨勢均面臨挑戰(zhàn)。其中，競爭最為激烈是智能手機(jī)產(chǎn)品。埃洛普強(qiáng)調(diào)公司會采取措施，解決中國銷售商的庫存問題，該問題在5月時已經(jīng)導(dǎo)致盈利預(yù)警。

　　“最近半年真的只有壞消息，沒有好消息?！币晃徊辉竿嘎缎彰闹Z基亞中國區(qū)銷售部門管理中層向財新《新世紀(jì)》總結(jié)說，內(nèi)憂外患，公司正經(jīng)歷著十年不曾有過的“最低谷”。一面是高管辭職、工廠缺貨、渠道崩盤，一面是高中低端產(chǎn)品同時受到國際知名品牌和本土低成本手機(jī)無情蠶食，中國——諾基亞最后和最重要的堡壘，不得不展開一場緊急救援。

　　渠道崩盤

　　諾基亞在全球陷入困境，是2007年蘋果公司第一款全觸屏智能手機(jī)iPhone驚艷問世后就被反復(fù)討論的話題了。但諾基亞內(nèi)部認(rèn)識到這個危機(jī)比外界要晚得多。去年下半年，驕人的業(yè)績還令整個中國區(qū)為之驕傲，亦使諾基亞總部還迷信于其豐富的產(chǎn)品線可以扛住全屏智能手機(jī)的沖擊。直到2011年2月，新上任的諾基亞CEO史蒂芬·埃洛普毅然放棄塞班系統(tǒng)，宣布與微軟結(jié)盟，更多人開始為這個王國的覆滅倒計時了。一向業(yè)績穩(wěn)定的中國市場，會成為壓彎諾基亞的最后一根稻草嗎?

　　“我們的渠道在二季度因?yàn)槌惺懿蛔?，一下子崩盤了。這種事以前從來沒發(fā)生過?！鼻笆鲋Z基亞內(nèi)部人士對財新《新世紀(jì)》解讀說，渠道危機(jī)并非是由某一季度的銷量不暢所致，而是一個累計的結(jié)果，而根本原因，正是諾基亞中國被總部“委以過多的責(zé)任”。

　　中國區(qū)之所以被四面楚歌的諾基亞視為“中流砥柱”，其一是中國擁有全球最大手機(jī)市場，更重要的是，諾基亞中國過去十幾年中打造出了一個比任何其他手機(jī)品牌都更為強(qiáng)大的渠道——既包括蜂星等三大國家級代理商和30多家省級代理商這樣批發(fā)性質(zhì)的渠道商，也包括國美、蘇寧、迪信通等零售直供伙伴，還有三大運(yùn)營商渠道——覆蓋了全國大部分一到三線市場。即使這樣，2001年開始擔(dān)任諾基亞中國區(qū)副總裁兼銷售總經(jīng)理的趙科林(Colin Giles)仍然認(rèn)為渠道下沉得不夠，不能有效快速地到達(dá)消費(fèi)者。

　　2003年-2004年，趙科林在中國區(qū)開創(chuàng)了曾被人稱頌多年的全新渠道模式——FD(Fulfillment Distribute)模式，即發(fā)展省級直控分銷商，內(nèi)部簡稱FD省代。FD與以前的省級代理商最大區(qū)別在于，它只承擔(dān)搭建省一級資金和物流平臺的責(zé)任——貨從廠家到該平臺，再到下一級遍布三、四線以下城鎮(zhèn)市場的終端經(jīng)銷商(WKA)手里，定價權(quán)統(tǒng)統(tǒng)屬于諾基亞，雖然也有一定差價，但FD基本不再靠手機(jī)差價賺錢，而是賺取來自諾基亞的返點(diǎn)。

　　在2G時代，諾基亞靠豐富的產(chǎn)品線和品牌高知名度擁有著“一覽眾山小”的市場地位，因此在全國推廣FD模式也相當(dāng)順利——雖單部手機(jī)毛利低，不能一夜暴富，但量大，可持續(xù)，依靠快速周轉(zhuǎn)，可以薄利多銷，對代理商具有巨大吸引力。僅一年時間，諾基亞就鋪設(shè)了100多家FD省代，平均每三天就有一家分銷商開業(yè)。

　　憑借以FD模式為代表的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略和龐大的渠道體系，諾基亞在中國手機(jī)市場份額激增40%，于2004年奪走中國整體手機(jī)市場的第一寶座;2005年中國市場成為諾基亞全球最大單一市場，2006年更一舉擊退了摩托羅拉趁RAZR V3手機(jī)熱銷之勢進(jìn)行的最后反撲，奠定了在中國的絕對領(lǐng)先地位。自此，大中華區(qū)市場(包括中國大陸、臺灣、香港以及日本韓國，絕大部分業(yè)績來自中國大陸)在諾基亞全球銷售額中的權(quán)重，一直保持在20%左右。

　　趙科林也因此一路升遷。2009年，時任諾基亞大中國區(qū)客戶及市場運(yùn)營高級副總裁的趙科林取代何慶源擔(dān)任諾基亞中國新總裁;當(dāng)年底，趙科林再進(jìn)一步，成為諾基亞全球銷售業(yè)務(wù)主管，鄧元鋆升任諾基亞中國副董事長。由于諾基亞在中國不再設(shè)立總裁職務(wù)，鄧成為諾基亞在中國的實(shí)際掌門人，來自芬蘭總部的梁玉媚出任諾基亞中國副總裁，負(fù)責(zé)市場營銷。

　　軟件工程師出身的鄧元鋆也是諾基亞中國的有功之臣，2003年-2004年，他成功領(lǐng)導(dǎo)了諾基亞在北京、蘇州、東莞的四家生產(chǎn)性合資公司的合并重組，成立了中國移動通信行業(yè)最大的制造和出口企業(yè)諾基亞首信通信有限公司;諾基亞在北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)牽頭的星網(wǎng)工業(yè)園和在東莞興建的南信物流中心，也通過供應(yīng)鏈管理擠壓庫存成本和渠道間隙，給了諾基亞“最不怕價格戰(zhàn)”的底氣。

　　趙科林給鄧元鋆留下的是一個漂亮的成績單：2009年前三個季度是全球金融危機(jī)肆虐的時期，全球手機(jī)銷售總量萎縮，諾基亞凈銷售額同比下降20%以上，但諾基亞中國銷售量卻暴增38.7%，三個季度就賣出了5050萬部。據(jù)了解，整個2009年，中國市場共賣出2222.5萬部智能手機(jī)，其中諾基亞就占了1502.3萬部，市場份額超過三分之二，當(dāng)時蘋果只賣出16.1萬部。

　　或許正是因?yàn)?009年的成績單太過靚麗，總部對鄧元鋆和梁玉媚寄予了更大的業(yè)績期待。“心態(tài)上有點(diǎn)急于求成，于是不斷對渠道實(shí)施‘高壓’政策?！鼻笆鲋Z基亞內(nèi)部人士評價說，“代理商的存貨周轉(zhuǎn)從過去正常的三四周不斷惡化，先是五六周，然后是七八周??到了2011年一季度，F(xiàn)D的存貨周轉(zhuǎn)已拉長至前所未有的11周，而且沒有下降趨勢，很多FD資金周轉(zhuǎn)陷入絕境。”

　　2010年四季度的一次意外雪上加霜——臨近新年，諾基亞的工廠由于對市場預(yù)期不足，生產(chǎn)環(huán)節(jié)突然掉鏈子，市場大批缺貨。最嚴(yán)重時，原訂的發(fā)貨日期被向后拖延有六七周之久。

　　而這正是各級代理商最不愿意看到的局面——錢都交了，卻遲遲拿不到貨，既失去了市場機(jī)會，同時讓本來就因庫存周期不斷拉長而面臨很大壓力的資金面進(jìn)一步捉襟見肘。

　　到2011年一季度，工廠的發(fā)貨倒是正常了，2010年12月被拖延的訂單相繼發(fā)出，產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)卻更糟——市場在走下坡路，為了業(yè)績，諾基亞對代理商施加了更大的壓力，大批上季度延遲的貨堵滿了倉庫。

　　“真正問題爆發(fā)是在今年一季度。”這位人士透露，一季度時，公司業(yè)績繼續(xù)顯示“穩(wěn)定增長”，但是大量的貨“只是從諾基亞的工廠轉(zhuǎn)到了代理商和分銷商的倉庫，并沒有從終端被很好地消化掉”。諾基亞的一季度業(yè)績是保住了，代理分銷商那里完全是另一幅景象——“少的賠幾十萬，多的賠幾百萬，幾乎找不出幾家是掙錢的”。

　　最糟糕的情況出現(xiàn)了。從4月開始，各地代理商有史以來第一次集體對諾基亞“說不”，諾基亞在中國市場陷入史無前例的渠道崩盤。

　　“他們中有很多人已經(jīng)跟諾基亞合作了十幾年，這其間，諾基亞一直是游戲規(guī)則的制定者，現(xiàn)在FD停止從諾基亞進(jìn)貨的理由也很充分——已經(jīng)賠到不能再賠了，不能再玩了?！边@位人士說，由于大批渠道商拒絕進(jìn)貨，他們已經(jīng)預(yù)料到二季度的報表會非常難看。

　　趙科林的藥方

　　“經(jīng)營管理不善，庫存高企”，這是諾基亞CEO埃洛普對當(dāng)下中國市場的評價。當(dāng)然要有人為此負(fù)責(zé)。5月下旬，埃洛普閃電來華，5月31日，他通過內(nèi)部郵件宣布，從第二天起，剛剛接替鄧元鋆統(tǒng)管大中國區(qū)、韓國及日本業(yè)務(wù)不足半年的梁玉媚正式離任，趙科林重歸。被稱為“中國先生”的澳大利亞人趙科林曾負(fù)責(zé)諾基亞在華手機(jī)銷售業(yè)務(wù)長達(dá)8年，一手奠定了諾基亞在中國的絕對霸主地位和中國區(qū)在諾基亞全球市場中的核心位置，此番回歸，他肩負(fù)的不僅是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)迅速扭轉(zhuǎn)中國市場頹勢，更有為整個諾基亞贏得利潤和時間的重任。

　　趙科林開出了三大藥方：

　　首先是渠道健康，目標(biāo)很簡單，就是“一定要讓合作伙伴有錢賺”。諾基亞二季度宣布了對產(chǎn)品的整體調(diào)價。消費(fèi)者不會對這一輪調(diào)價有明顯感覺，諾基亞主要是為了清理目前串貨嚴(yán)重、價格混亂的市場，以幫助渠道賺錢。

　　其次是回歸基礎(chǔ)——公司銷售團(tuán)隊(duì)要踏踏實(shí)實(shí)地去做零售，幫助渠道商把產(chǎn)品賣出去?！盎貧w基礎(chǔ)，就是每個人各司其責(zé)，而且不能再以目標(biāo)為導(dǎo)向，以減少銷售部門員工去走歪門邪道，比如說數(shù)據(jù)造假?！鼻笆鋈耸客嘎?，目前諾基亞銷售部門正在清理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一些存在造假行為的銷售代表遭到辭退。

　　第三是要打造一個有活力的團(tuán)隊(duì)，幫助員工結(jié)束過去僅僅為“完成任務(wù)”就已經(jīng)疲于奔命的工作狀態(tài)，激起團(tuán)隊(duì)的積極性。

　　“趙科林在全國經(jīng)理會議上說，他有兩次非常難忘的經(jīng)歷——2003年到2004年是第一次，那時他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打敗摩托羅拉，登頂中國市場第一;第二次就是過去的幾個星期，他說自己又找到了大家一起齊心協(xié)力的感覺?！?/FONT>